مهم‌ترین توصیه‌ها برای مدیران تازه کار
تاریخ انتشار: ۱۸ آذر ۱۴۰۱ | کد خبر: ۳۶۵۶۹۱۳۰
یکی از چالش‌ها و مشکلات همیشگی نومدیران با کارکنانشان به این موضوع برمی‌‌‌گردد که کارکنان یک سازمان یا شرکت آن‌‌‌چنان‌‌‌که باید و شاید قوانین و مقررات موجود که توسط مدیران سازمان به آنها ابلاغ‌‌‌شده را رعایت نمی‌‌‌کنند حتی اگر آن قوانین و مقررات باهدف حفظ و ارتقای سلامت و امنیت خود کارکنان وضع‌‌‌شده باشند.
بیشتر بخوانید:
اخباری که در وبسایت منتشر نمیشوند!
نمونه‌‌‌های این نوع بی‌‌‌توجهی به قوانین موجود درزمینه بهداشت و سلامت کارکنان و دیگران بسیار زیاد هستند: بارها دیده‌‌‌شده که یک پزشک یا پرستار خسته از کار روزانه یا شبانه فراموش می‌کند که دستکش خود را بعد از رسیدگی به یک بیمار عوض کند یا یک محقق و دانشمند که در یک آزمایشگاه کار می‌کند درزمینه تمیز کردن کامل و دقیق میز کارش در آزمایشگاه و از بین بردن آلودگی‌‌‌های موجود روی آن سهل‌‌‌انگاری می‌کند و با این کارش سلامت خود و همکارانش را به خطر میاندازد. راستی علت این نوع سهل‌‌‌انگاری‌‌‌ها و بی‌‌‌توجهی‌‌‌ها از سوی کارکنان چیست؟ و چرا بسیاری از کارکنان نسبت به رعایت دقیق و کامل قوانین و مقررات مختلفی که به دلایل موجه و مختلفی ازجمله حفاظت از امنیت و سلامت خودشان وضع‌‌‌شده‌‌‌اند بی‌‌‌توجه هستند و علاقه‌‌‌ای به رعایت این قوانین و مقررات از خود نشان نمی‌‌‌دهند؟ و چرا همیشه مدیران ارشد باید با کارکنان خط مقدم سازمان‌ها و شرکت‌ها بر سر رعایت یا عدم‌رعایت قوانین و مقررات درگیر باشند؟
پاسخ تمام این سوالات را می‌توان در فقدان یک‌‌‌چیز در محیط‌‌‌های کاری جست‌وجو کرد و آن «عدم‌مشارکت جویی کارکنان» به دلیل « نبود ارتباط مستمر و نزدیک بین کارکنان و مدیران ارشد سازمان» است. یکی از استادان دانشگاه ام‌آی‌تی به نام پروفسور سیلبی به همراه تنی چند از همکاران خود در تحقیقی ۱۷ ماهه به موضوع علل عدم‌رعایت موازین بهداشتی و مقررات ایمنی در محل کار از سوی ۳۰۰ تن از محققان و تکنیسین‌های آزمایشگاه‌‌‌های تحقیقاتی در آمریکا پرداختند و دریافتند که علت اصلی این بی‌‌‌توجهی نسبت به قوانین و مقررات بهداشتی از جانب این افراد که در محیط‌‌‌های کاری پرخطری کار می‌کنند و همواره در معرض خطرات ناشی از آلودگی محل کارشان قرار دارند این است که آنها در زمینه رعایت قوانین و مقررات محل کار عمدتا به قضاوت‌‌‌های فردی خود متکی هستند و توجه چندانی به الزامات قانونی مرتبط با اجرای این مقررات ندارند و فقط زمانی آنها را رعایت می‌کنند که رعایت آنها منطبق با قضاوت شخصی خودشان باشد.
علاوه بر این، یکی دیگر از ملاک‌‌‌های قضاوت و تصمیم‌گیری افراد درزمینه رعایت قوانین و مقررات ایمنی و سلامت کار به الگوبرداری آنها از همکارانشان مربوط می‌شد؛ جایی که به‌‌‌عنوان‌‌‌مثال، محققان و تکنیسین‌های آزمایشگاه‌‌‌های تحقیقاتی به این دلیل اقدام به رعایت یکسری مقررات و دستورالعمل‌‌‌های بهداشتی می‌کنند که همکارانشان یا مقام‌‌‌های مافوق‌شان چنین می‌کنند و در این حالت یک نوع «یادگیری مشاهده‌‌‌ای» در محیط‌‌‌های کاری پرخطر اتفاق می‌‌‌افتد.
در این حالت افراد یکسری مقررات را رعایت می‌کنند آن‌‌‌هم نه به این دلیل که آنها قوانین و مقررات لازم‌‌‌الاجرا هستند، بلکه به این سبب که همکارانشان و کسانی که از سابقه بیشتری برخوردارند آن مقررات را رعایت می‌کنند. تحقیقات پروفسور سیلبی و همکارانش نشان داد که این گروه از محققان و تکنیسین‌های آزمایشگاهی تنها زمانی بهطور صددرصدی قوانین و مقررات ایمنی در محل کارشان را رعایت می‌کنند که این کار منطبق با قضاوت شخصی و تجربیات پیشین آنها باشد و هم اینکه همکاران و مافوق‌‌‌های آنها نیز همان مقررات و قوانین را به‌‌‌طورجدی اجرا و رعایت می‌کنند.
این یافته تیم تحقیقاتی پروفسور سیلبی بیانگر یک واقعیت غیرقابل‌‌‌انکار و فراموش‌‌‌شده در دنیای کار است و آن اینکه قوانین و مقرراتی که برای اجرا در محیط‌‌‌های کاری وضع‌‌‌شده و ابلاغ میشوند فقط زمانی بهطور کامل و بی‌‌‌نقص به مرحله اجرا درمی‌‌‌آیند که ازنظر کارکنان موجه و مفید تشخیص داده شوند و همکاران و مافوق‌‌‌های آنها نیز بهطور کامل آن قوانین و مقررات را اجرا کنند و آنچه در این میان بیش از هر چیز دیگری ملاک عمل قرار می‌گیرد، قضاوت کارکنان و الگوبرداری آنها از همکاران و مافوق‌‌‌هایشان است.
علاوه بر این باید دانست که اتکا به قضاوت‌‌‌های شخصی و الگوبرداری از همکاران برای رعایت قوانین و پیاده‌سازی مقررات وضع‌‌‌شده فقط به یکسری مشاغل یا تعدادی از سازمان‌ها و شرکت‌ها که کارکنانشان به‌‌‌مانند محققان و دانشمندان شاغل در آزمایشگاه‌‌‌های تحقیقاتی دارای اختیارات و جایگاه سازمانی بالایی هستند محدود نمی‌شود بلکه در میان اغلب کارکنان سازمان‌ها و شرکت‌های دیگر نیز مشاهده می‌شود و تقریبا در تمام سازمان‌ها و شرکت‌ها در صنایع و بخش‌‌‌های مختلف شاهد هستیم که کارکنان عمدتا آن دسته از قوانین و مقررات را بهطور کامل و با تمام وجودشان رعایت می‌کنند که به درست و موثر بودنشان اعتقاد دارند و در این مورد به‌‌‌خوبی توجیه شده‌‌‌اند و مطمئن هستند که همکاران و مافوق‌‌‌هایشان نیز بهطور کامل آن قوانین و مقررات را به مرحله اجرا درمی‌‌‌آورند. با این همه، در برخی سازمان‌ها و شرکت‌ها که کارکنانشان از اختیارات و آزادی عمل کمتری برخوردارند و معمولا زیر ذره‌‌‌بین مافوق‌‌‌های خود قرار دارند و سایه از دست دادن شغل و موقعیت کنونی بر سرشان سنگینی می‌کنند مجبورند قوانین و مقررات وضع‌‌‌شده را به مرحله اجرا درآورند حتی اگر تمایلی به انجام این کار نداشته باشند و در این زمینه توجیه نشده باشند.
هیچ‌‌‌گاه کارکنان خط مقدم را از فرآیند قانون‌گذاری حذف نکنید
بسیاری از مدیران به‌‌‌ویژه مدیران تازه‌‌‌کار و کم‌‌‌تجربه ترجیح می‌دهند کارکنان به‌‌‌ویژه کسانی که از اختیار و آزادی عمل کمتری درزمینه انجام وظایفشان برخوردارند را از فرآیند تصمیم‌گیری و قانون‌گذاری کنار بگذارند و خودشان در این زمینه نقش‌‌‌آفرین باشند و درنتیجه قوانین و مقرراتی در این میان شکل میگیرند که در زمان اجرا به موانع جدی و بزرگی برخورد می‌کنند و در اغلب موارد به‌‌‌درستی اجرا نمیشوند. به‌‌‌طورکلی، هنگامی‌‌‌که کارکنان حاضر در خط مقدم، سازمان هیچ نقشی در شکل‌‌‌گیری قوانین و مقررات نداشته باشند یا در برابر اجرایی شدن آن قوانین مقاومت می‌کنند یا اینکه آنها را به شکلی صوری و نیم‌‌‌بند اجرا می‌کنند و درنتیجه شرایطی به وجود می‌‌‌آید که اجرای آن قوانین فاقد اثربخشی و تاثیرگذاری کافی و کامل خواهد بود.
مدیران باید به این واقعیت غیرقابل‌‌‌انکار توجه داشته باشند که کارکنان خط مقدم و کسانی که بهطور مستقیم با مشتریان و ریزه‌‌‌کاری‌‌‌های اجرای قوانین در عمل سروکار دارند دارای تخصص و تجربیات ارزشمندی هستند که بی‌‌‌توجهی به آنها می‌تواند هر قانونی را از ارزش و اعتبار بیندازد. بنابراین باید در زمان تدوین و مقررات و اتخاذ تصمیم‌‌‌های مهم در سازمان به کارکنانی که در خط مقدم سازمان حضور دادند گوش فرا داد و با جلب مشارکت فعال و حداکثری آنها اقدام به تصمیم‌گیری و قانون‌گذاری کرد.
منبع : فرارو
باشگاه خبرنگاران جوان وبگردی وبگردیمنبع: باشگاه خبرنگاران
کلیدواژه: مدیران کم تجربه سازمان ها و شرکت ها رعایت می کنند قوانین و مقررات رعایت قوانین آن قوانین طور کامل محل کار خط مقدم
درخواست حذف خبر:
«خبربان» یک خبرخوان هوشمند و خودکار است و این خبر را بهطور اتوماتیک از وبسایت www.yjc.ir دریافت کرده‌است، لذا منبع این خبر، وبسایت «باشگاه خبرنگاران» بوده و سایت «خبربان» مسئولیتی در قبال محتوای آن ندارد. چنانچه درخواست حذف این خبر را دارید، کد ۳۶۵۶۹۱۳۰ را به همراه موضوع به شماره ۱۰۰۰۱۵۷۰ پیامک فرمایید. لطفاً در صورتی‌که در مورد این خبر، نظر یا سئوالی دارید، با منبع خبر (اینجا) ارتباط برقرار نمایید.
با استناد به ماده ۷۴ قانون تجارت الکترونیک مصوب ۱۳۸۲/۱۰/۱۷ مجلس شورای اسلامی و با عنایت به اینکه سایت «خبربان» مصداق بستر مبادلات الکترونیکی متنی، صوتی و تصویر است، مسئولیت نقض حقوق تصریح شده مولفان در قانون فوق از قبیل تکثیر، اجرا و توزیع و یا هر گونه محتوی خلاف قوانین کشور ایران بر عهده منبع خبر و کاربران است.
خبر بعدی:
زندگی سخت است، اما مدیرعاملی سخت‌تر!
زندگی سخت است، اما مدیرعاملی سخت‌تر است، چون تصمیمات شما بر زندگی دیگران نیز تأثیر می‌گذارد. اما موفقیت هم بدون از دست دادن بعضی از داشته‌ها امکان‌پذیر نیست. بیشتر مدیرعامل‌ها با مبارزه‌ای سخت مواجه‌اند. چون نسبت به سرنوشت شرکتشان مسئولیتی منحصربه‌فرد دارند. آنها هر روز در معرض تصمیم‌گیری با سطح حساسیت مرگ و زندگی هستند.
به گزارش عصر ایران، کتاب‌های بیشماری توسط مدیران و رهبران کسب و کار نوشته شده است. مشکل اصلی آنها این است که مسیر موفقیت را مستقیم و سرراست نشان می‌دهند. اما آقای بن هاروویتز، نویسنده‌ی این کتاب واقعیت را هم در نظر می‌گیرد، شرایط مبهم و تنگنا‌های زیاد و تفاوت‌های فرهنگی افراد را هم تعریف می‌کند و توصیفات فوق‌العاده‌ای از شرایط روحی خودش در دوران بحران دارد.
همه مدیرعامل‌ها خواسته یا ناخواسته شرکتشان را در مواجهه با بحران خواهند دید و باید برای مقابله با آنها مهارت داشته باشند.
اگر مدیرعامل هستید، بار بیشتر مسئولیت تصمیم‌گیری و عواقب آن بر روی دوش شماست، اما این که بخواهید تنها با اتکا به دانش مدیریتی خودتان با مشکلات مواجه شوید، اشتباه است.
کارمندان شرکت هم جزئی از سرمایه‌های شرکت هستند و منافع شرکت با منافع آنها گره خورده‌است. پس لازم است آنها را تا حد امکان درگیر فرآیند تصمیم‌گیری و حل بحران کنید.
همانطور که می‌دانیم، مسئولیت، بدون اختیار و آزادی عمل ارزشی ندارد. کارمندی که مسئولیت دارد، ولی اختیار تصمیم‌گیری ندارد، حس وفاداری به شرکت و شغلش نخواهد داشت.
اکثر مدیران این ذهنیت را دارند که خلاقیت در زمان آرامش خاطر و رشد شرکت باید صورت بگیرد. در حالی که زمانی که شرکت از هر لحاظی دچار تهدید است و احساس می‌شود وارد سراشیبی سقوط است، باید خلاقیت صورت گیرد. این یکی از مهم‌ترین اصول مدیریت در شرایط بحران است.
حواستان به روح و روان خودتان باشد، این سخت‌ترین مبارزه‌ای است که مدیران با آن مواجه‌اند. دقت داشته باشید که علی‌رغم کمک گرفتن از کارمندان و مشاوران در نهایت شما به تنهایی باید با مشکلات شرکت مقابله کنید.
یکی از حساسا‌ترین کار‌هایی که هر مدیرعاملی از انجام آن می‌ترسد، اخراج کردن افراد است. شیوه‌ی برخوردتان با این جریانِ اجتناپ‌ناپذیر می‌تواند تأثیری بزرگ بر شرکت تان بگذارد.
زمانی که به این نتیجه رسیدید کارمندی منافع شرکت را به خطر میاندازد، بهترین کار اخراج سریع اوست. تأخیر در اخراج کردنِ فردی که می‌داند قرار است اخراج شود، تعارض بین او و شرکت را شدیدتر می‌کند.
هیچ‌کس از رساندن خبر بد، لذت نمی‌برد، اما نویسنده این کتاب اعتقاد دارد در جریان گذاشتن کارکنان به طور مستقیم امری حیاتی برای کسب موفقیت مدیرعامل است. چرا که مخفی‌کاری مشکلات ساده اولیه را تبدیل به امری غافل‌گیرکننده و حل‌نشدنی می‌کند. این غافلگیری، اعتماد کارکنان را خدشه‌دار می‌کند.
مدیرعامل باید پاسخگوی هر مشکلی در شرکت باشد و از همین رو تحت فشار ذهنی و روانی قرار می‌گیرد. اگر مدیرعامل هستید با عیان کردن مشکلات شرکت، در واقع آن را به افرادی می‌سپارید که می‌توانند در سریع‌ترین زمان ممکن آن را حل کنند.
اخراج کردن مدیرانبرای نحوه‌ی بیان اخراج مدیران از قبل آمادگی داشته باشید. مدیری که اخراج می‌کنید قرار نیست برای همیشه هیچ همکاری‌ای نداشته باشد. ممکن است در آینده به نحوی مجبور به همکاری با او باشید. پس شیوه صحبت با او باید معطوف به آینده هم باشد.
عزت نفس انسان‌ها به راحتی خدشه‌دار می‌شود و از طرفی به سختی بازسازی می‌شود. هرگز کسی را که اخراج می‌کنید، سرزنش نکنید. برخورد منصفانه با مدیر اجراییِ اخراج شده، روی اخلاق و عملکرد تیم اجرایی تأثیر می‌گذارد و سبب می‌شود تیم اجرایی بعد از رفتن این عضو هم عملکرد درستی داشته باشند.
بخش منابع انسانی نقش مهمی در این مقوله دارد؛ چراکه کیفیت تعاملات و رفتار کارکنان را رصد می‌کند. قبل از این که رفتار نادرست یکی از کارمندان، شرکت را با بحران بزرگی مواجه کند، بخش منابع انسانی آن را برطرف می‌کند.
مدیران شرکت‌ها را بر اساس مدل‌ذهنی و عملکرد می‌توان به دو دسته‌ی تصمیم‌گیرندگان و اجراکنندگان تقسیم کرد.
تصمیم‌گیرندگان: مدیرانی هستند که بر روی یافتن مسیری که شرکت می‌خواهد طی کند، تمرکز دارند. به عبارتی جزء مدیران تصمیم‌گیرنده محسوب میشوند. در واقع آنها چندان در بخش اجرایی دخیل نیستند. اغلب مؤسسین شرکت‌های نوپا در این دسته قرار میگیرند، مانند بیل گیتس که از جستجو و اتخاذ تصمیمات استراتژیک و چندساله لذت می‌برند. آنها چندان درگیر جزئیات پیاده‌سازی چشم انداز و برنامه استراتژی نیستند. اغلب اوقات سازمان‌هایی که توسط این افراد اداره میشوند، عملکردی بی‌نظم و فضایی پر هرج‌ومرج دارند.
اجراکنندگان: مدیریت جزئیات برنامه‌ها، نظارت بر عملکرد و درگیری با تحقیق و برنامه‌ریزی را بیشتر دوست دارند. آنها از تصمیم‌گیر‌های بزرگ و تغییرات شدید لذت نمی‌برند، مثلاً دوست ندارند تصمیماتی در زمینه‌ی تغییرات استراتژیک مهم بگیرند. گاهی این مسئله باعث می‌شود در زمان تصمیم‌گیری‌های مهم کُند عمل کنند.
برای آنها بیش از آن که پاگذاشتن به دنیا‌های جدید مهم باشد، حکمرانی هرچه پرقدرت در دنیایی که در حال حاضر در آن قرار دارند مهم است.
بهترین حالت چیست؟داشتن روحیه‌ای ترکیبی از هر دوی این ویژگی‌ها (تصمیم‌گیرنده و اجراکننده) است. مثلا رییس فروش یک شرکت ممکن است جزو دسته‌ی اول بوده و از تصمیم‌گیری‌های بزرگ لذت ببرد، اما وقتی طرحی کلی در تمام قسمت‌های شرکت مطرح می‌شود و به تأیید همگان می‌رسد، بعد از آن مدیرفروش باید تمام انرژی خود را بر روی امور اجرایی طرح متمرکز کرده و تصمیم‌گیری‌های بزرگ را به دیگران واگذار کند.
بن هاروویتز می‌نویسد: در طول این سال‌ها به چند تکنیک برای سر و کله زدن با خودم رسیده‌ام:
چند نفر دوست پیدا کنیدبا اینکه تقریباً غیرممکن است که در تصمیمات دشوار، توصیه فوق‌العاده‌ای از آنها دریافت کنید، اما از منظر روانشناسی، صحبت کردن با کسانی که تصمیمات چالش‌برانگیز مشابهی را از سر گذرانده‌اند بسیار مفید است.
افکارتان را روی کاغذ بیاوریدوقتی قرار بود برای هیئت مدیره توضیح دهم که، چون شرکت‌مان سهامی عام است به نظرم بهترین کار این است که تمام مشتریان و تمام درآمدمان را بفروشیم و کسب و کارمان را عوض کنیم، ذهنم واقعاً در هم پیچیده بود. برای نهایی کردن آن تصمیم، شرح مفصلی از استدلالم را یادداشت کردم. فرایند نوشتن این سند باعث شد از روانشناسی خودم فاصله بگیرم و بتوانم به سرعت تصمیم بگیرم.
تمرکزتان روی جاده باشد، نه دیواریکی از اولین درس‌هایی که در مسابقات اتومبیل‌رانی تعلیم داده می‌شود این است که وقتی دارید با سرعت ۳۰۰ کیلومتر بر ساعت پیچی را دور می‌زنید، روی دیوار تمرکز نکنید؛ تمرکزتان روی جاده باشد. اگر روی دیوار تمرکز کنید، با مغز توی دیوار خواهید رفت. اگر روی جاده تمرکز کنید، طبق جاده به مسیرتان ادامه خواهید داد.
اداره کردن شرکت هم شبیه همین است. همیشه هزاران چیز وجود دارند که ممکن است درست پیش نروند و کشتی‌تان را غرق کنند. اگر بیش از حد روی آنها تمرکز کنید، بسیار محتمل است که هم خودتان را دیوانه کنید و هم شرکت را به گِل بنشانید.
به جای فکر کردن به چیز‌هایی که باید از آنها بر حذر باشید، تمرکزتان را روی جایی که دارید می‌روید معطوف کنید.
نکته‌ای جالب درمورد «عظمت عنوان شغلی»اندریسن معتقد است که کارکنان مطالبات متعددی از شرکت دارند: حقوق، پاداش، اختیار سهام، حوزه‌ی کنترل، عنوان شغلی.
از میان این‌ها، عناوین شغلی از همه بسیار ارزان‌تر است، بنابراین منطقی است که بالاترین عناوین شغلی ممکن را به کارکنان بدهیم. اگر با این عناوین حس بهتری پیدا می‌کنند، بگذارید خوشحال باشند. عناوین شغلی هیچ هزینه‌ای ندارند.
علاوه بر این، با استفاده از روش اندریسن همیشه می‌توانید برای رقابت با سایر شرکت‌ها بر سر کارکنان جدید، حداقل در یک جنبه پیشنهاد بهتری ارائه کنید.
در مقابل، در فیس‌بوک مارک زاکربرگ عناوین را عامدانه بسیار پایین‌تر از استاندارد می‌چیند.
قائم‌مقام‌های ارشد در شرکت‌های دیگر در فیس‌بوک باید پر و بال عنوان شغلی‌شان را تا حد مدیر یا سرپرست قیچی کنند.
مدیررسانهای پرسپولیس: سپاهان به جای شکایت بیجا، عذرخواهی کند